Por que os CFOs estão adotando o planejamento ágil de cenários

A recente pesquisa da FSN, "Agility in Planning, Budgeting and Forecasting" (Agilidade no Planejamento, Orçamento e Previsão), identifica que apenas 4% das organizações encontram regularmente tempo para o planejamento de cenários. É uma constatação compreensível no contexto de "negócios como sempre", em que as alavancas de lucratividade e as condições de mercado são bem compreendidas e previsíveis. Mas a pandemia da COVID-19 virou tudo isso de cabeça para baixo.

As suposições orçamentárias, as "regras de ouro" e os precedentes dos anos anteriores foram varridos em um instante pelas profundas mudanças trazidas pela pandemia. Nunca (certamente na memória viva) tantas facetas dos negócios, por exemplo, liquidez, cadeias de suprimentos, viagens, distribuição de pessoal, acomodação e segurança, mudaram simultaneamente, e muitas organizações se viram completamente mal equipadas para lidar com o impacto.

Felizmente, o planejamento de cenários fornece o conjunto de ferramentas e a metodologia para começar a lidar com essa situação inquietante e provocou um aumento no interesse pelo planejamento de cenários, pois os CFOs buscam melhores maneiras de planejar um futuro incerto. Então, o que é planejamento de cenários?

O planejamento de cenários é um método estratégico de análise de cenários futuros alternativos e dos resultados e possíveis soluções para cada sequência de eventos. Ele é muito diferente do que as pessoas erroneamente chamaram de planejamento de cenários no passado, ou seja, o ajuste de uma ou duas variáveis em modelos de previsão pré-existentes. O verdadeiro planejamento de cenários está em um nível completamente diferente. Trata-se de uma avaliação estratégica das condições de mercado, das influências geopolíticas e macroeconômicas sobre a empresa, bem como dos desafios específicos da empresa. O objetivo é trabalhar com uma gama abrangente de cenários (e não com o habitual "melhor caso", "pior caso" e algo "intermediário"), alterando várias suposições simultaneamente.

Sem automação, é um exercício demorado e praticamente inútil, a menos que a organização possa modelar simultaneamente vários cenários, suposições e variáveis - algo que é extremamente desafiador, se não impossível, dentro das limitações de uma planilha. Esse é um dos principais motivos pelos quais a pesquisa da FSN concluiu que 96% das organizações não reservam tempo suficiente para o planejamento de cenários.

Portanto, o planejamento de cenários precisa ser sustentado por um aplicativo de previsão moderno, que ofereça a agilidade necessária para alterar constantemente as suposições e os cenários. Ele também requer uma base sólida investida em previsões contínuas para fornecer uma base bem informada para discussões estratégicas.

Há também questões organizacionais a serem consideradas. Embora o departamento de FP&A tenha um papel fundamental a desempenhar, o amplo mandato do planejamento de cenários necessariamente envolve mais a gerência sênior de uma organização. O processo precisa envolver mais participantes dentro e fora da organização e considerar riscos e oportunidades.

A pesquisa da FSN mostra que, para aqueles que reservam tempo, os benefícios são abrangentes e substanciais. O mais importante é que quase o dobro do número de planejadores de cenários consegue fazer previsões com um ano de antecedência em comparação com os não planejadores de cenários. O planejamento de cenários também aumenta a precisão das previsões, sendo que 54% dos planejadores de cenários conseguem fazer previsões com mais ou menos 5% de ganhos e receitas, enquanto apenas 36% e 41%, respectivamente, dos não planejadores de cenários conseguem fazer previsões de ganhos e receitas com essa precisão.

Os benefícios são convincentes e, portanto, o planejamento de cenários deve se tornar uma parte essencial das ferramentas do CFO. Em tempos de incerteza, ele proporciona clareza, certeza e controle.