Transforme a função de CFO de fora para dentro para esmagar o futuro das finanças, diz Magnus Lind

O futuro das finanças depende do gerenciamento de dados. Isso significa acabar com os silos, investir na tecnologia e nos processos adequados e otimizar o fluxo de dados do departamento financeiro para o restante da empresa. Quando os CFOs e os líderes de FP&A dominarem os dados, eles poderão inovar, expandir os negócios e transformar o departamento financeiro em um verdadeiro centro de lucros.

Em seu livro Finance Unleashed: Leveraging the CFO for Innovationmagnus Lind aborda os desafios específicos que podem limitar o fluxo de dados e sufocar a inovação. De acordo com Lind, maximizar o potencial da função de CFO - e do departamento financeiro em geral - exige uma mudança de perspectiva. Os profissionais de finanças precisam ter uma visão holística da empresa, levando em conta toda a cadeia de suprimentos financeiros, em vez de se concentrarem nos relatórios internos.

Conversamos com o Sr. Lind para descobrir por que a perspectiva "de fora para dentro" é tão importante e como os departamentos financeiros podem iniciar a transformação. Veja a seguir o que ele tem a dizer.

Prophix: A ideia de uma perspectiva "de fora para dentro" é um elemento fundamental de seu livro. Você pode explicar a diferença entre "de dentro para fora" e "de fora para dentro" para o setor financeiro?

Lind: Historicamente, o CFO e todos os executivos de finanças têm tido uma perspectiva "de dentro para fora". Isso significa que eles se concentram no funcionamento interno da empresa. Eles cuidam da conformidade, dos relatórios, da liquidez etc. Essa tem sido a função do CFO por um longo período de tempo.

Aqueles com uma perspectiva externa - por exemplo, vendas, desenvolvimento de negócios, desenvolvimento de produtos, CEO e diretoria - têm a tarefa de fazer a empresa crescer. "Como conseguimos novos segmentos de clientes, como damos suporte aos clientes?"

Os CFOs geralmente não têm essa perspectiva externa. E isso é intencional: eles foram contratados para compensar os pontos cegos dos departamentos de vendas e desenvolvimento de negócios.

No entanto, essa falta de perspectiva externa, essa capacidade de ver o panorama geral, coloca os processos financeiros em desvantagem.

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Aprimorando os processos financeiros[/caption]

Prophix: Por que as empresas acham tão desafiador otimizar e melhorar os processos financeiros? Por que o setor financeiro ainda está ficando para trás?

Lind: As empresas têm aprimorado a cadeia de suprimentos físicos nos últimos 40 a 50 anos, enquanto a cadeia de suprimentos financeiros tem evoluído muito mais lentamente. Por exemplo, são necessárias 18 horas para fabricar um carro. Um veículo inteiro, que funcionará por 10 a 15 anos, leva 18 horas para ser fabricado. Mas para processar o pagamento, são necessárias 48 horas. Portanto, há essa discrepância entre o que chamamos de cadeia de suprimentos financeira e a cadeia de suprimentos física.

Um dos problemas é que, na cadeia de suprimentos física, temos utilizado o Lean e o Six Sigma, formas completamente diferentes de analisar os processos, desde as décadas de 50 e 60. Otimizamos toda a cadeia de suprimentos para melhorar o fluxo de mercadorias, mas a cadeia financeira tem sido um resíduo.

Desenvolvemos o fornecimento físico a partir de uma perspectiva de cadeia. Do ponto de vista do cliente, é apenas uma empresa, mas o fornecimento pode envolver 20 empresas menores, 20 entidades jurídicas separadas. Todas elas estão participando, dizendo: "Se você fizer esta peça, será mais barato, se fizermos esta peça, será mais barato e de melhor qualidade" Assim, reduzimos o preço, aumentamos a qualidade e reduzimos o tempo para desenvolver e entregar o produto.

Essa otimização não ocorreu na cadeia financeira. Portanto, se analisarmos uma cadeia financeira com 20 pessoas jurídicas, podemos perder de dois a cinco por cento em cada etapa, apenas na transferência de propriedade e nos pagamentos. Isso se torna um custo enorme para os clientes. Se o cliente soubesse quanto dinheiro a cadeia de suprimentos está gastando em pagamentos, ficaria furioso!

Ninguém está analisando todo o processo como um todo. Essa perspectiva de dentro para fora e em silos causa ineficiências em toda a linha. Por exemplo, toda empresa procura pagar os fornecedores o mais tarde possível e receber os pagamentos o mais cedo possível. Isso criou uma situação em que as grandes empresas acumulam dinheiro e o investem, por exemplo, em um por cento nos mercados de capitais. Em seguida, elas pagam os fornecedores com atraso, e os fornecedores pagam de 7% a 10% de juros. Isso é ineficiente, aumenta os custos financeiros e introduz defasagens no cronograma.

Essas ineficiências e desperdícios representam uma grande parte do preço, o que prejudica a competitividade da empresa no mercado.

Prophix: O departamento financeiro deve ser responsável pelo desenvolvimento dessa cadeia de suprimentos financeiros?

Lind: Então, o CFO tinha anteriormente a função de ver como melhoramos a cadeia física. Agora, de repente, o CFO está no banco do motorista para mudar e melhorar a cadeia financeira.

[bctt tweet=""Agora, o CFO está no banco do motorista para mudar e melhorar a cadeia financeira." diz @Magnus_Lind" username="prophix"]

É claro que o CFO precisa continuar a ter uma perspectiva de dentro para fora para controlar a conformidade, fazer relatórios e tudo o mais. Mas ele também precisa se juntar às outras partes na perspectiva de fora para dentro para moldar a cadeia financeira e aplicar os mesmos aprendizados do Lean Six Sigma que usamos para a cadeia física.

Prophix: O Finance Unleashed fala sobre o foco no cliente, que historicamente não tem sido a função do departamento financeiro. Como a adoção de uma visão centrada no cliente muda a forma como abordamos as finanças?

Lind: Dentro do escritório do CFO, há metas contraditórias que não são ideais para toda a cadeia e para a empresa. É preciso esclarecer a todos para que vejam a cadeia sob a perspectiva do cliente. Você tem, por exemplo, uma função de tesouraria que tem como objetivo reduzir o capital de giro, o que basicamente significa aumentar as condições de pagamento. Por outro lado, o setor de compras está tentando reduzir o custo, o preço dos suprimentos e o que você tem que pagar antecipadamente.

A maneira de alinhar o escritório do CFO é fazer com que todos participem e digam: "Ok, não estou fazendo esse relatório, estou priorizando isso que é sensato do ponto de vista do cliente" Portanto, você deve ser capaz de abordar e melhorar uma cadeia de suprimentos a partir da perspectiva do cliente, os KPIs devem ser realinhados à perspectiva do cliente. Essa é uma grande mudança para o escritório do CFO.

Depois de fazer isso, você pode dar o próximo passo: adotar uma perspectiva de cadeia de suprimentos no fluxo financeiro. Você pode aplicar o Lean Six Sigma e fazer o mesmo tipo de trabalho que estamos fazendo na cadeia física há muitos anos. Quando isso for feito, você terá uma visão geral, uma boa perspectiva da cadeia, uma boa cooperação em nosso sistema.

Chamamos isso de jogo de ecossistema em vez de luta de ecossistema. Estamos empurrando as condições de pagamento e o custo de cabeça para baixo em comparação com as finanças de oferta e demanda que fazemos agora. Temos uma visão holística do fornecimento e verificamos como podemos reduzir o custo financeiro.

Prophix: Como a otimização da cadeia de suprimentos financeiros abre possibilidades de inovação?

No livro, entrevistamos nove pessoas, CFOs, CPOs, consultores e até mesmo um governador do banco central, para dar sua perspectiva de como isso pode ser feito. Temos estudos de caso da U.P.S. e da DHL, sobre como seus CFOs têm trabalhado para introduzir produtos financeiros em suas ofertas, aumentar a lucratividade, o crescimento e o valor para os clientes.

Por exemplo, trabalhamos com a Turkcell, a maior operadora de celular da Turquia. Seu CFO introduziu uma oferta de financiamento ao cliente, porque quando o CFO adotou uma perspectiva de fornecimento financeiro, viu que o que eles realmente fazem bem, além das comunicações, é emprestar dinheiro. Agora eles podem emprestar dinheiro para 35 milhões de dispositivos. Essa inovação é a maneira pela qual eles protegem seus negócios de serem interrompidos.

Se você não tiver sua cadeia de suprimentos financeiros sob controle, o risco é que toda a sua cadeia de suprimentos seja interrompida. Não basta trabalhar para melhorar a cadeia física, mas também a cadeia financeira. E agora a cadeia financeira está sob o controle do CFO. Isso força o CFO a assumir uma função de processo de negócios.

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Prophix: Como o gerenciamento de dados está ligado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos financeiros?

Lind: É interessante, porque finanças são dados. Não é quase nada mais. Dinheiro, contas e cheques estão sendo eliminados. Cada vez mais, são apenas dados.

Portanto, é claro que, por se tratar de dados, a TI é fundamental. Mas quando você observa como os sistemas empresariais de ERP foram desenvolvidos, tudo começou com "como podemos automatizar o processamento de cheques físicos?" Atualmente, esses sistemas são mais sofisticados, mas esse foi o início.

Agora, a transação financeira é um resíduo. Portanto, precisamos nos concentrar em como podemos transformar esse pensamento de processo ou essa maneira de desenvolver software. Precisamos de um software que possa dar suporte à cadeia de suprimentos financeira da mesma forma que o sistema ERP dá suporte à cadeia física.

O que precisamos é de mais transparência na cadeia de onde está o dinheiro. Você pode fazer isso na cadeia física. Podemos ver a cada momento onde está cada pedaço de minério de ferro, cada pneu de borracha individual. Sabemos onde ele está e quando está a caminho, em tempo real.

Na cadeia financeira, não temos ideia de onde está o doador, não temos ideia de quanto estamos emprestando na cadeia de suprimentos neste momento, não temos ideia de quantas garantias, não temos ideia, de forma holística, de quais são os riscos. Não há transparência.

Prophix: Como seria a solução de dados ideal?

Lind: Precisamos de um ERP que realmente considere a cadeia financeira não como um resíduo, mas como uma cadeia. E, para obter transparência, temos que deixar de depender de pontuações de crédito de instituições e bancos; temos que confiar em um modelo de confiança de ecossistema.

Acho que temos um longo caminho a percorrer no ambiente de TI para criar esse jogo de ecossistema em vez da luta de ecossistema que temos agora. Mas acho que, em um futuro próximo, o setor corporativo dependerá cada vez menos dos bancos. Se pudermos tornar a cadeia financeira transparente, ver quais são os custos reais e como podemos reduzi-los, o setor corporativo será rico o suficiente para se sustentar.

Se você olhar para a cadeia de suprimentos, verá que há dinheiro suficiente. No momento, o setor corporativo tem muito capital de giro inutilizado e há tantas taxas desnecessárias, há tanto tempo desnecessário e atrito na cadeia financeira que podemos eliminar. Quero dizer, a cadeia financeira está na mesma forma que a cadeia física estava há 50 anos.

Magnus Lind é o autor de Finance Unleashed e CEO e fundador do Skanor Group. Você pode segui-lo no LinkedIn e no Twitter.

Para saber mais sobre Magnus Lind e outros 14 especialistas em FP&A, confira nosso questionário interativo: (clique na imagem)

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