Planejando por meio da incerteza

Prophix Imageprophix Oct 6, 2020, 2:24:00 AM
Financial Planning & Analysis (FP&A) software is a category of business software application (B2B) recognized by most analysts. This category of software enables companies to go beyond the limitations of spreadsheets and to perform financial planning, reporting, and analysis, more easily and collaboratively. It is also called Corporate Performance Management (CPM), Enterprise Performance Management (EPM), or Business Performance Management (BPM) software, depending on the vendor. This white paper examines how market volatility emphasizes the need for business planning and positions these changes in the context of state-of-the-art FP&A.

Como o planejamento mudou

Há pouco tempo, o principal (e muitas vezes o único) exercício de planejamento realizado por uma empresa era preparar o orçamento anual. O orçamento era um processo formal administrado pelo Escritório de Finanças, cujo resultado foi um plano detalhado no nível de contabilidade geral. A equipe financeira apresentou o orçamento ao conselho ou à gerência sênior para aprovação e foi, em muitas empresas, uma autorização para gastar. Se uma despesa estivesse no orçamento, os gerentes presumiriam que poderiam gastar o dinheiro. O orçamento anual também estava relacionado à compensação, e os bônus departamentais geralmente eram baseados no cumprimento das metas de receita. Para isso, era necessário calcular as variâncias — atingir 120% do orçamento pagaria um bônus maior do que atingir 110%. Nessa forma de administrar um negócio, o planejamento é relativamente sem importância. Preparar o orçamento é um processo anual que envolve principalmente pessoas do setor financeiro. Pessoas fora do setor financeiro estão mais preocupadas com sua remuneração variável e com sua capacidade de contratar mais funcionários. Mas agora, a forma como as empresas planejam está mudando. Eles planejam com mais detalhes por vários motivos:
  1. Modern ERP systems allow for more detailed or ‘granular’ data in the general ledger. Financial transactions can be allocated to many different reporting entities, such as department, project, product, etc.
  2. Granularity can also extend to time. Instead of planning just once a year, most companies want to produce forecasts either every quarter, every month, or (for cash forecasting) every week or day.
  3. O planejamento mensal motivou as empresas a irem além do ano fiscal atual e, a cada mês, planejar para 12 meses completos à frente (previsões contínuas) ou estender o plano no meio do ano para incluir todo o ano seguinte (planejamento concertado).
  4. Reporting em níveis tão detalhados pode ser inútil se não houver um plano com o qual você possa compará-lo. Portanto, as empresas também são motivadas a planejar em um nível mais granular — por projeto por departamento, por exemplo. Para os custos pessoais, isso pode significar o planejamento para funcionários individuais ou no nível do cargo.
  5. With more granular planning, more meaningful variances are possible – not just ‘YTD company revenues are up by 10%,’ but ‘temporary help costs in the western region are 15% over plan,’ or ‘trailing twelve months (TTM) operating margins have been rising for the last six months.’
Companies use best-of-breed FP&A software to plan, report, and analyze financial data. Compared with manual spreadsheet alternatives, they can do this not only in greater detail but also more frequently, so planning processes are more accurate and timelier. This means that in “normal” economic circumstances, companies derive major benefits from using FP&A software. But, even with detailed data and frequent planning, predicting the future does not come easy.  Business professionals, especially finance leaders, prefer the highest possible degree of certainty – “if it was successful in the past, it will be successful in the future” – because this maximizes the likelihood of meeting plans and forecasts.

Dealing with Uncertainty

A incerteza é um anátema para os planejadores porque aumenta os riscos de administrar uma empresa. Eventos inesperados, como crises econômicas, tornam o planejamento muito mais difícil, mas também aumentam a importância de poder reagir a eventos inesperados planejando com mais frequência. A maioria das pessoas está ciente da crise de Wall Street de 1929, mas quem já ouviu falar da crise de crédito de 1772 ou do pânico de 1907? A realidade é que as crises econômicas não são novidade e ocorrem regularmente. A definição usual de recessão é quando a economia está se contraindo por dois ou mais trimestres consecutivos. Esta é uma lista das recessões dos EUA desde a década de 1960:
Apr. 1960 to Feb. 1961 Federal Reserve raised interest rates
Dezembro de 1969 a novembro de 1970 Fiscal tightening to fund the Vietnam war
Novembro de 1973 a março de 1975 Worldwide oil price shock
Jan. 1980 to Jul. 1980 1979 energy crisis; higher interest rates
Jul. 1981 to Nov. 1982 Continuation of the above
Julho de 1990 a março de 1991 1990 oil price shock; savings & loan crisis
Março de 2001 a novembro de 2001 Dot-com bubble
Dezembro de 2007 a junho de 2009 Subprime mortgage crisis
De março de 2020 a? COVID-19
Roughly 1/7th of the time, from 1960 to 2020, the United States has been in one of nine recessions. Each recession lasts on average about 12 months, but recovery can easily take just as long. This means that the effects of these economic downturns and the related recoveries can last up to 1/3 of the time. So, how can a company best prepare for shocks to the economy? What are the best practices?

Práticas recomendadas de planejamento

Em tempos de volatilidade do mercado, os ambientes de negócios mudam. O planejamento se torna muito mais importante do que em tempos “normais”. Com a COVID-19, a mudança aconteceu rapidamente e as expectativas econômicas parecem mudar quase todos os meses. Qualquer empresa terá problemas se “planejar” significar apenas preparar o orçamento anual. Durante a COVID-19, os clientes da Prophix se beneficiaram do fato de terem modelos financeiros de seus negócios. Aqui estão alguns exemplos: Planejamento de cenário - O ideal é que você não tenha apenas um "melhor palpite", mas que explore muitos resultados potenciais diferentes, tanto positivos quanto negativos. Análise de variância - Em uma crise financeira, comparar vários cenários planejados com o que acontece em um nível macro indica qual cenário é o resultado mais provável. Esse tipo de análise dá aos executivos seniores uma ideia melhor do que está acontecendo. Previsão frequente e oportuna - Quando as condições econômicas externas mudam rapidamente, é essencial produzir previsões sempre que novos dados estiverem disponíveis. “Em tempo hábil” significa que uma nova previsão pode ser produzida em questão de dias, em vez de semanas. Previsão de caixa - Quando os tempos estão difíceis, o dinheiro é rei. É essencial atender às demandas da folha de pagamento e dos bancos. Isso pode exigir planejamento mensal, semanal ou diário. Planejamento Pessoal - A COVID-19 afetou os custos de mão de obra de diferentes maneiras. Para muitas empresas, isso significou licenças e reduções de força (RIFs). Em outros, os funcionários receberam reduções salariais, enquanto algumas empresas cresceram rapidamente e contrataram mais pessoas. Cada um desses resultados pode dar origem a mudanças repentinas e substantivas nos custos trabalhistas, incluindo não apenas salários e salários, mas também impostos sobre salários e outras despesas. Acompanhamento da assistência governamental - Durante uma recessão, o apoio do governo pode vir de várias formas diferentes e pode mudar quase mensalmente. O suporte pode ser, por exemplo, empréstimos para equipamentos de proteção individual (EPI), programas de proteção da folha de pagamento ou subsídios do governo. Planejamento de vendas - Algumas empresas importam previsões de vendas de seu software de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) para fornecer previsões quase em tempo real. Mudanças nos padrões de gastos dos clientes influenciarão as receitas futuras e indicarão onde investir recursos. Não existe uma solução mágica. Empresas de diferentes setores precisam considerar informações diferentes. Os exemplos durante a COVID-19 são:
  1. Not-for-profit organizations forecast changes in their fundraising and how this will affect their ability to deliver on programs.
  2. As empresas de construção precisam estar atentas aos projetos governamentais criados para estimular a economia e analisar como eles podem beneficiar seus negócios.
  3. As equipes esportivas profissionais planejarão quando poderão começar a jogar novamente e que forma isso assumirá. As receitas de televisão podem continuar, mas as receitas de concessões e receitas de receitas podem desaparecer.
All these industries use FP&A software for their planning, and these examples all involve key changes to how companies plan. To be effective, their planning must be nimble (i.e. easily changed) and timely (i.e. quick to give the answers). Because of this, the best run companies have a “planning culture,” where planning is not dependent on heavily manual processes, such as copying and pasting spreadsheet formulas and formats. For example, creating a new scenario or forecast is a repeatable process that should not require time-consuming manual input. With the correct tools, finance professionals can spend more time adding value to the organization by understanding how the business operates. The tools that support a planning culture are available in FP&A software solutions like Prophix. Planning best practices require the planning process to be nimble and timely, and this is no longer just an aspiration but a reality.

A incerteza econômica não é incomum. Ser capaz de gerenciar uma empresa em tempos de instabilidade econômica exige um planejamento ágil e oportuno. No entanto, é importante distinguir entre “planejamento” e “plano”. As empresas nunca deveriam seguir submissamente nenhum plano — essa é a maneira antiga de planejar, em que o orçamento anual era tudo o que importava. A realidade é que, assim que um plano é finalizado, ele se torna obsoleto. Isso não significa que o planejamento seja uma perda de tempo. O próprio ato de planejar força as pessoas a pensar sobre o que pode acontecer no futuro e oferece Insight os riscos e as oportunidades de navegar pelo caminho de uma empresa em tempos de incerteza no mercado. Os departamentos financeiros mais bem administrados têm uma cultura de planejamento em que entendem os negócios, reagem rapidamente às mudanças nos fatores externos e ajudam a gerência sênior a orientar a empresa em tempos turbulentos.
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