O "xP&A" é realmente novo?

A capacidade de mesclar o planejamento operacional e financeiro como um prelúdio para uma melhor tomada de decisões gerenciais e previsões tem sido uma das principais preocupações de empresas de todos os portes há mais de duas décadas. No entanto, ela permaneceu teimosamente esquiva, e muitas organizações foram forçadas a planejar em silos funcionais e reunir os resultados, geralmente em planilhas em um nível resumido. No entanto, o advento de uma maior capacidade de computação, juntamente com a possibilidade de grandes modelos de dados e altos níveis de participantes do orçamento em uma única plataforma de tecnologia e aplicativos, abriu novas oportunidades para o planejamento. Foi essa mudança no cenário tecnológico que tornou o eXtended Planning and Analysis (xP&A) uma possibilidade realista. Embora o termo xP&A só tenha sido cunhado recentemente pelo Gartner (outubro de 2020), ele é conceitualmente muito semelhante a conceitos predecessores, como Integrated Business Planning (IBP), extended business planning e connected planning. A diferença agora é que é técnica, operacional e economicamente viável para empresas de médio e grande porte implementar o xP&A em uma organização em uma plataforma moderna como a Prophix. De fato, a definição do Gartner se baseia em "uma plataforma e arquitetura de fornecedor composta". As limitações tecnológicas do passado fizeram com que muitas organizações construíssem seus planos de acordo com linhas funcionais, simplesmente porque essa é a maneira como as pessoas geralmente estão organizadas. Mas os processos de negócios não respeitam os limites funcionais. Veja, por exemplo, o ciclo "Quote-to-Cash". Ele engloba o gerenciamento de estoque, o departamento de vendas, a logística e as funções financeiras. Os verdadeiros custos de aquisição de um produto, entrega ao cliente e pagamento são determinados pelo processo, não pelas funções. Isso significa que os planos de uma área precisam ser consistentes com os planos de outra área para que os recursos sejam alocados de forma eficiente e para que a definição de um objetivo de desempenho em um local não tenha consequências imprevistas em outro. Por exemplo, um plano de demanda de vendas só pode ser executado de forma eficiente se for compatível com o fornecimento e as finanças. Um plano de vendas excessivamente ambicioso, que exceda a capacidade de uma organização de fornecer ou fabricar produtos acabados, pode levar a custos excessivos, pois a organização procura reabastecer o estoque de fornecedores alternativos ou de produções não planejadas. Isso, por sua vez, pode impedir que outros projetos tenham o capital de giro de que precisam. Da mesma forma, um plano de receita em uma organização de serviços profissionais, como um escritório de advocacia, precisa ser consistente com um plano de RH, a fim de garantir que haja um número suficiente de funcionários com honorários disponíveis para produzir as horas faturáveis projetadas. Os benefícios do xP&A são potencialmente imensos. A capacidade de ter uma visão holística do desempenho que seja consistente e confiável confere uma agilidade considerável na tomada de decisões, o que é particularmente bem-vindo no atual ambiente de negócios. Porém, ao entrarmos em uma nova era de xP&A, as organizações precisam estar atentas aos desafios da implementação dessa mudança. Essa nova maneira de trabalhar exige domínio completo dos dados e confiança na qualidade e integridade dos dados. Mas também exige um nível mais alto de colaboração multifuncional. Os problemas de gerenciamento de mudanças não devem ser subestimados. Então, o xP&A é realmente novo? A resposta parece ser que a ideia está em circulação há muitos anos, mas a execução dela exigirá um novo modelo organizacional e processos para acompanhar os profundos avanços tecnológicos.