A evolução da elaboração do orçamento (Parte 3): Resultados

O especialista do setor Paul Sharman e o CFO da Prophix Darren Griffith continuam discutindo a evolução da elaboração de orçamentos. Nesta postagem, Paul e Darren refletem sobre como os resultados da elaboração do orçamento evoluíram.

Darren Griffith (DG): Por sua própria natureza, a elaboração do orçamento sempre gera algum tipo de ação. A verdade é que, juntamente com as ações pretendidas, a elaboração do orçamento gera consequências não intencionais para as empresas. Como elas mudaram nos últimos anos?

Paul Sharman (PS): Vamos começar considerando o auge da orçamentação, ou seja, dos anos 1970 até os anos 1990. Durante esse período, houve muitos resultados positivos do processo orçamentário. Por exemplo, a orçamentação criou planos de departamento que articulavam claramente as expectativas de desempenho dos gerentes. Outro resultado do processo orçamentário foi o desenvolvimento de pontos de referência comuns para incentivar o alinhamento operacional em uma empresa.

No entanto, o processo orçamentário fortaleceu involuntariamente um tipo de mentalidade rígida. Uma vez definidos os orçamentos, eles se tornaram a pedra de toque contra a qual todas as ações eram determinadas como razoáveis ou desejáveis. A flexibilidade para responder às mudanças nas condições de mercado, às condições regulatórias em evolução ou às flutuações no desempenho organizacional era drasticamente reduzida. Por extensão, o orçamento desencorajava os gerentes a considerar ou explorar qualquer inovação que não tivesse sido prevista anteriormente.

DG: Foi durante esse período que a orçamentação também criou farras de fim de ano, produzindo uma mentalidade de "usar ou perder".

PS: É verdade. Essencialmente, a orçamentação não intencional incentivou os gerentes a gastar de forma irracional. Essa é a maior ironia quando se considera que o orçamento é pensado para garantir comportamentos responsáveis.

DG: Hoje, é muito inspirador ver que as expectativas dos profissionais de finançassobre os resultados orçamentários evoluíram. Há um reconhecimento real de que as metas de curto prazo devem levar à realização de metas estratégicas de longo prazo que aumentem o valor para os acionistas.

PS: Essa é uma mudança fundamental e cataclísmica. E o resultado: o principal resultado orçamentário agora é a agilidade organizacional. Isso se traduz em planos e metas que estão sendo constantemente revisitados e atualizados em relação às mudanças nas condições de negócios. Em relação a isso, os gerentes de departamento e funcionais estão sendo cada vez mais reconhecidos e capacitados para inovar de forma que as empresas atinjam seus objetivos estratégicos, em vez de enfatizar apenas o tático.

DG: Olhar para o futuro é ainda mais animador porque o próprio alinhamento operacional está se tornando um resultado do orçamento.

PS: Esse é o Santo Graal. A boa notícia é que isso é, de fato, possível. Os profissionais de finanças estão aproveitando rapidamente o poder da automação. Essa automação serve como um catalisador fundamental que remodela o resultado da elaboração do orçamento, transformando-o de documentos estáticos, anuais, incômodos e difíceis de criar em planos financeiros integrados - planos que respiram vivos e que efetivamente combinam metas estratégicas, planos operacionais e planos financeiros.

Nos próximos blogs, Darren e Paul refletirão mais sobre como o orçamento está evoluindo.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Nota: Em Evolution of Budgeting (Parte 1), foi examinado como os objetivos da elaboração do orçamento mudaram. Em Evolution of Budgeting (Parte 2), o foco foi o progresso do processo orçamentário e das tecnologias relacionadas.

Paul Sharman, especialista do setor, e Darren Griffith, CFO da Prophix, continuam a discutir a evolução da orçamentação. Nesta postagem, Paul e Darren refletem sobre como os resultados da orçamentação evoluíram.

Darren Griffith (DG): Por sua própria natureza, a elaboração do orçamento sempre gera algum tipo de ação. A verdade é que, juntamente com as ações pretendidas, a elaboração do orçamento gera consequências não intencionais para as empresas. Como elas mudaram nos últimos anos?

Paul Sharman (PS): Vamos começar considerando o auge da orçamentação, ou seja, dos anos 1970 até os anos 1990. Durante esse período, houve muitos resultados positivos do processo orçamentário. Por exemplo, a orçamentação criava planos de departamento que articulavam claramente as expectativas de desempenho dos gerentes. Outro resultado do processo orçamentário foi o desenvolvimento de pontos de referência comuns para incentivar o alinhamento operacional em uma empresa.

No entanto, o processo orçamentário fortaleceu involuntariamente um tipo de mentalidade rígida. Uma vez definidos os orçamentos, eles se tornaram a pedra de toque contra a qual todas as ações eram determinadas como razoáveis ou desejáveis. A flexibilidade para responder às mudanças nas condições de mercado, às condições regulatórias em evolução ou às flutuações no desempenho organizacional era drasticamente reduzida. Por extensão, o orçamento desencorajava os gerentes a considerar ou explorar qualquer inovação que não tivesse sido prevista anteriormente.

DG: Foi durante esse período que a orçamentação também criou farras de fim de ano, produzindo uma mentalidade de "usar ou perder".

PS: É verdade. Essencialmente, a orçamentação não intencional incentivou os gerentes a gastar de forma irracional. Essa é a maior ironia quando se considera que o orçamento é pensado para garantir comportamentos responsáveis.

DG: Hoje, é muito inspirador ver que as expectativas dos profissionais de finançassobre os resultados orçamentários evoluíram. Há um reconhecimento real de que as metas de curto prazo devem levar à realização de metas estratégicas de longo prazo que aumentem o valor para os acionistas.

PS: Essa é uma mudança fundamental e cataclísmica. E o resultado: o principal resultado orçamentário agora é a agilidade organizacional. Isso se traduz em planos e metas que estão sendo constantemente revisitados e atualizados em relação às mudanças nas condições de negócios. Em relação a isso, os gerentes de departamento e funcionais estão sendo cada vez mais reconhecidos e capacitados para inovar de forma que as empresas atinjam seus objetivos estratégicos, em vez de enfatizar apenas o tático.

DG: Olhar para o futuro é ainda mais animador porque o próprio alinhamento operacional está se tornando um resultado do orçamento.

PS: Esse é o Santo Graal. A boa notícia é que isso é, de fato, possível. Os profissionais de finanças estão aproveitando rapidamente o poder da automação. Essa automação serve como um catalisador fundamental que remodela o resultado da elaboração do orçamento, transformando-o de documentos estáticos, anuais, incômodos e difíceis de criar em planos financeiros integrados - planos que respiram vivos e que efetivamente combinam metas estratégicas, planos operacionais e planos financeiros.

Nos próximos blogs, Darren e Paul refletirão mais sobre como o orçamento está evoluindo.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Nota: Em Evolution of Budgeting (Parte 1), foi examinado como os objetivos da elaboração do orçamento mudaram. Em Evolution of Budgeting (Parte 2), o foco foi o progresso do processo orçamentário e das tecnologias relacionadas.