Transformar a função financeira é mais profundo do que atualizar a tecnologia

Prophix Imageprophix Jun 15, 2021, 2:24:00 AM
Recentemente, organizamos um painel sobre Como os líderes financeiros podem preencher a lacuna do FP &. Gary Simon, executivo-chefe da FSN e líder do Modern Finance Forum no LinkedIn, e Alok Ajmera, presidente e CEO da Prophix Software, participaram da reunião. Mike Tindal, um veterano do setor de computadores e vice-presidente sênior de desenvolvimento corporativo e de mercado da Prophix, moderou a discussão. Essa foi uma oportunidade para discutir os resultados de nossa última pesquisa, Agilidade no Planejamento, Orçamento e Previsão, bem como as tendências mais amplas do setor financeiro, incluindo a transformação digital. Mike: Deixe-me começar com você, Gary. Uma das coisas que aprendi com o Relatório é que os líderes transformacionais do Escritório de Finanças tendem a superar os outros. Como você está definindo um líder transformacional? E o que você os vê fazendo de diferente? Gary: Então, os líderes de transformação são os 6% dos entrevistados que transformaram completamente seus processos de planejamento, orçamento e previsão (PBF) nos últimos três anos. Havia 509 empresas no estudo. Em cada um dos testes de estresse do FSN, analisamos a velocidade, a precisão e a distância que as pessoas podem prever com algum grau de confiança. A pergunta óbvia é: o que eles estão fazendo de diferente? Bem, a primeira coisa é que eles estavam à frente do jogo. Como organizações, elas já haviam abandonado planilhas desconectadas, por exemplo. Além disso, eles também alcançaram o que chamamos de domínio de dados. Assim, eles estavam usando o Dados como um ativo corporativo e compartilhando-o em toda a empresa com a ajuda de um ambiente unificado. Portanto, eles não estavam replicando o Dados em toda a organização. Além disso, os líderes de transformação investiram em software especializado de planejamento, orçamento e previsão, geralmente na nuvem. Eles também eram mais propensos a usar o que chamamos de técnicas contábeis avançadas, sobre as quais falaremos mais tarde. E, finalmente, eles estavam fazendo bom uso dos Dados não financeiros. Mike: Um dos outros temas principais do Relatório é a Agilidade. Claramente, a pandemia parece ter acentuado a necessidade disso. Mais especificamente, como a COVID afetou os negócios e o que é revelado por não agir em uma transformação? Gary: Sim, houve algumas lições muito interessantes da pandemia. A questão é a agilidade, como você bem observou. Nós olhamos para isso de dois pontos de vista. Há uma agilidade sob coação que todos nós estamos enfrentando por causa da COVID. Mas não podemos perder de vista o fato de que a Agilidade é extremamente importante no andamento normal dos eventos comerciais, como aquisições, reorganizações, atividades da concorrência e assim por diante. No ano passado, entrevistei muitos CFOs e ficou claro que eles não conseguiam lidar com as mudanças provocadas pela pandemia. Perversamente, eles não podiam contratar novos sistemas, pois estavam fechando negócios ou descontinuando produtos. Era tão difícil contratar quanto expandir seus sistemas de informação em tempos melhores. O que descobrimos de organizações que ainda não se transformaram é que, embora estejam fazendo previsões mais rapidamente, a precisão está se deteriorando. Então, vimos uma deterioração constante de alguns pontos percentuais nos últimos três anos. E também descobrimos que, à medida que as pessoas passam mais tempo fazendo previsões, isso não faz muita diferença na precisão. Portanto, você pode passar uma semana ou um mês montando seu orçamento, mas isso não afetará a precisão do que está fazendo. E apenas alguns outros pontos-chave: 80% das organizações não conseguem prever com confiança para além do ano e 52% não conseguem esperar mais de seis meses. E se você considerar que o objetivo principal da previsão é ser capaz de organizar e planejar sua alocação de recursos, você deve se perguntar: “o que as pessoas estão fazendo na segunda metade do ano?” Apenas 64% podem preparar previsões em menos de uma semana. Mas o que tem sido um desafio para os líderes financeiros, como já mencionei, é conseguir mudar a estrutura de seus Reporting, bem como seus processos de PBF. Então, o que aconteceu durante a pandemia é que eles não puderam mudar. Eles tiveram que retirar uma nova Planilha e preenchê-la do zero. A lacuna de automação é enorme para as organizações que não se transformaram. Para abordar a segunda parte de sua pergunta, precisamos discutir como a transformação é alcançada. São duas coisas: Infraestrutura e técnica contábil. Em termos de Infraestrutura, é preciso ter um modelo de orçamento unificado para toda a empresa, além de utilizar ferramentas especializadas para eliminar planilhas autônomas para Entrada de dados e Reporting. Mas em termos de técnica contábil, trata-se de usar previsões contínuas para aumentar a agilidade, o orçamento baseado em zero para aumentar a precisão e o planejamento de cenário para melhorar a distância sobre a qual se pode prever com alguma confiança. Não existe uma solução única para todos, e não devemos ignorar as imensas questões culturais ao fazer essas mudanças, mas é por isso que a maioria das empresas falhou miseravelmente durante a pandemia. Mike: Deixe-me atraí-lo, Alok, porque sei que você tem uma posição única na medida em que fornece soluções para líderes financeiros e também lidera uma empresa de médio porte que está passando por uma transformação. Você pode compartilhar o que percebeu durante a pandemia e também como isso afetou sua empresa? Alok: Obrigado, Mike. Muito do que Gary diz é incrível. Deixe-me apresentar a você minha perspectiva como Operador de uma organização e, depois, poderemos discutir o setor e o Escritório de Finanças em geral. Se você voltar 12 meses até o ano passado, havia uma quantidade incrível de incerteza. Estávamos nos estágios iniciais da pandemia e não entendíamos por quanto tempo ela continuaria nos impactando. Também não sabíamos qual impacto isso teria na economia ou em nossos produtos e serviços e, dependendo de sua localização, não entendíamos quanto tempo durariam os bloqueios. Então, fomos lançados em um mundo de incertezas excepcionais com pouco tempo para nos prepararmos. Do meu lado, e tenho certeza de que isso é o mesmo para todos, de repente você está trancado em salas de reuniões onde precisa responder o que vai acontecer com a empresa? O que está acontecendo com a receita, os resultados financeiros, o lucro, o dinheiro, etc.? O que acontece se isso continuar por um mês, seis meses ou dois anos? Para muitas empresas, tornou-se uma questão de como reduzir as despesas e gerenciar estoques e funcionários. Para algumas empresas sortudas, foi o oposto, pois elas estavam prosperando nesse ecossistema e a pandemia impulsionou a organização. Mas isso trouxe seu próprio conjunto de desafios para gerenciar a cadeia de suprimentos. Anteriormente, estávamos falando sobre o preço da madeira e como tem sido difícil conseguir matérias-primas. Então, isso realmente enfatizou fortemente as previsões contínuas de 12 meses, não apenas para nós, mas para nossos clientes e outros fornecedores com os quais trabalhamos. Também percebemos a importância do Planejamento de cenário, pois dependíamos muito de modelos. Eu fazia ligações semanais com nosso conselho de administração e muitas vezes acabávamos analisando previsões mensais e trimestrais nas quais podíamos nos aprofundar em diferentes cenários. O que aconteceria se houvesse uma recuperação mais curta? O que acontece com a empresa se houver uma recuperação mais longa? O que acontece se a rotatividade aumentar e as empresas fecharem as portas? Portanto, isso realmente pressionou o Escritório de Finanças a executar cenários muito sofisticados e entender como eles se espalham por toda a organização e como, em última análise, afetarão os resultados financeiros. Nosso CFO estava usando nosso software para fazer uma previsão contínua mensal de 36 meses. Então, todo mês, fechávamos os livros e lançávamos uma previsão de 36 meses. Todos contribuíam porque precisávamos entender o que os dados diziam e quais eram as tendências. A parte desafiadora disso é que, durante uma pandemia, os dados históricos não têm influência sobre o que pode acontecer. Portanto, foi uma confluência de compreensão dos primeiros indicadores do Dados, mas também de confiança na intuição das pessoas. E então, a chave para nós, e para muitas pessoas com quem acabamos trabalhando, é criar camadas em cenários mais sofisticados. Na Prophix, a execução rápida de previsões de longo prazo com vários cenários abrangentes nos capacitou, em nível de diretoria, a tomar decisões mais inteligentes sobre os negócios. E acho que essa é uma das coisas mais importantes que surgiram da pandemia: a necessidade de olhar para os negócios de uma forma muito mais abrangente. Mike: Você já ouviu falar de algum cliente que não usou o CPM anteriormente e o impacto que isso teve sobre eles durante a pandemia? Alok: Sim, eu posso falar um pouco sobre isso. As organizações que não passaram por uma transformação digital ainda dependem muito de planilhas isoladas e processos manuais. E executar uma previsão de 36 meses todos os meses é uma atividade que consome muito tempo se você não tiver agilidade organizacional. Se você vive em um mundo de processos manuais e sistemas Desigual, esse tipo de agilidade simplesmente não é possível. Simplesmente não há tempo suficiente no dia para fazer o planejamento sofisticado que Gary mencionou anteriormente, em qualquer tipo de formato. E é por isso que as pessoas só fazem previsões uma vez por ano — é muito demorado. Esse foi um dos principais feedbacks que recebi: as pessoas estavam se deparando com um obstáculo e reconhecendo a necessidade de mais Agilidade. Os líderes financeiros estavam sendo solicitados a fazer previsões, mas fisicamente não conseguiam atender aos requisitos do Conselho de Administração ou da Diretoria Executiva. Mike: Gary, em termos das três técnicas mencionadas no nosso Relatório, você tem algum conselho sobre como abordá-las? Gary: Então, vamos falar sobre essas três técnicas: previsões contínuas, orçamento base zero e planejamento de cenário. Em primeiro lugar, eu voltaria ao que Alok acabou de dizer, ou seja, que nenhuma dessas técnicas está realmente disponível para você de forma significativa, a menos que você tenha a Infraestrutura para apoiá-las. O que foi interessante em nossa pesquisa foi que conseguimos identificar o que cada técnica trouxe para a festa e quando ela deveria ser usada. A consideração subjacente é que não importa quais dessas técnicas você usa, todas elas superam consideravelmente o que as pessoas estão fazendo, se não estão usando essas técnicas, mas cada uma traz algo diferente. Por exemplo, digamos que você chegue ao final do ano e esteja tentando esperar nove meses. Com um orçamento tradicional, há um ponto sem saída no final do ano. Por quê? A empresa para de operar? Com previsões contínuas, você pode facilmente olhar para o futuro com rapidez e precisão, o que é algo que um orçamento não pode oferecer. O orçamento baseado em zero é uma técnica que caiu em desuso nos últimos anos, mas voltou rapidamente ao foco por causa da pandemia. Se você precisa começar com uma folha de papel em branco, por que não criar seu orçamento do zero (com base em zero). Você pode justificar todos os gastos que vai fazer, em vez do que as pessoas normalmente fazem, que é ajustar o orçamento do ano anterior de 2% a 3%. Um problema com a abordagem tradicional de orçamento é que as pessoas adotam suposições aninhadas de ano para ano sem uma ideia clara do que está nelas ou por que foram originalmente criadas. Em contraste, descobrimos que o orçamento baseado em zero contribui enormemente para a precisão. Isso ocorre porque você está traçando uma linha na areia e está justificando tudo o que gasta dentro do orçamento ou pretende gastar dentro do orçamento. O processo final, embora talvez o mais importante, é o Planejamento de cenário. O que descobrimos durante uma crise é que as pessoas fazem previsões com cada vez mais frequência. Chamamos isso de efeito roda de hamster. Eles estão ficando cada vez mais rápidos, mas não estão viajando para lugar nenhum porque não estão fazendo nada diferente. O planejamento de cenário é principalmente um exercício estratégico. Como Alok mencionou, é aqui que você analisa o panorama de longo prazo, o mercado, o ambiente geopolítico e seus concorrentes para determinar quais fatores afetarão seus negócios. O valor do Planejamento de cenário se incorpora à sua organização porque permite que você olhe mais para o futuro. Mike: Alok, qual é o papel dos fornecedores de software em tudo isso? Como discutimos, a pandemia aumentou drasticamente as lacunas no FP & A. Isso, por sua vez, ressaltou a importância das técnicas que Gary acabou de descrever e aumentou a demanda por software de CPM. Você pode falar um pouco mais sobre isso Alok? Por que isso? Alok: Antes de começar a falar sobre tecnologia, quero abordar o aspecto cultural. Portanto, parte do quebra-cabeça é a tecnologia, que envolve a instalação da infraestrutura certa para garantir que você possa acessar uma visualização dos seus dados e que todos estejam trabalhando com base nessa visualização. Você tem uma plataforma comum, modelos comuns que estão sendo conduzidos, automação - isso é importante. A tecnologia é fundamental. Sem a tecnologia, você não tem tempo e energia para implementar nenhuma das técnicas sobre as quais falamos. Mas a transformação realmente requer um alinhamento cultural muito forte em torno da ideia de usar informações e dados. Fazer com que pessoas de toda a organização se envolvam no processo. Não adianta fazer um orçamento baseado em zero se você não tiver a adesão de toda a organização — eles precisam acreditar que será um exercício valioso. Mike: Existem setores ou setores verticais que estão se saindo particularmente bem e captando essa transformação mais rápido do que outros? Alok: Vou te dar minha perspectiva e, em seguida, estou interessado em ver o que Gary tem a dizer sobre verticais. Holisticamente, eu diria que não. Acho que isso se resume ao alinhamento cultural da liderança e da organização em geral. CFOs e líderes financeiros que estão pensando ativamente no futuro tendem a impulsionar a transformação digital e usar o software PBF de uma forma muito mais significativa. As organizações que coletivamente veem o Office of Finance como uma função administrativa tendem a não investir nessas áreas e, como resultado, não veem os benefícios estratégicos da implantação de tecnologia e técnicas avançadas de orçamento, planejamento e previsão. Então, para mim, acho que é menos específico do setor e tem mais a ver com a liderança abrangente e o foco cultural da organização. Mike: Acho que essa é uma ótima sequência para nossa última pergunta: Em geral, em que estágio a maioria das empresas está em suas jornadas de transformação? Gary: É uma pergunta interessante e eu quero retomar algumas das coisas que Alok disse primeiro. Ontem, tive uma conversa com um grupo hoteleiro que estava bastante avançado em termos de uso da tecnologia PBF e inteligência artificial. E eu estava pensando que você não esperaria que um grupo hoteleiro avançasse no meio de uma pandemia. Então, falando sobre boa gestão, isso estava certo. Há muitas questões culturais que se apresentam como barreiras à transformação digital. A primeira é, historicamente, o desequilíbrio entre o quanto gastamos em sistemas voltados para o cliente e sistemas financeiros — é uma grande divisão há anos. Apenas 12% dos projetos financeiros são inspirados em finanças. Então, esse é um problema. A outra é que os melhores talentos digitais querem trabalhar em sistemas front-end glamorosos. Eles realmente não percebem que a contabilidade é glamorosa. É por isso que faço isso há 40 anos! Então, é difícil atrair o talento certo. Fazer com que o negócio seja o caso também é um desafio para os CFOs - como você coloca um valor para tomar uma decisão melhor ou mais rápida? Os CFOs também podem ser seus piores inimigos: eles queimam o óleo da meia-noite para fazer as coisas, o que faz com que a diretoria em geral se pergunte se vale a pena investir em sistemas caros se o trabalho está sendo feito de qualquer maneira. Então, é claro que devemos superar algumas barreiras, mas eu diria que agora é o momento oportuno. Nunca houve um momento melhor para a transformação digital, porque nos últimos 14 meses, o C-Suite viu o que é preciso para produzir uma previsão. Mike: Muito obrigado, isso foi muito esclarecedor! Você pode ouvir o painel completo, How Can Finance Leaders Bridge the FP & A Gap, em nosso site.  
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